だいたい47度

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回転するオモチャを2つ買ったよ

くるくると回るものを2つ買った。

1つ目はLevitron Revolutionというオモチャ。電磁力の力で台を空中浮遊させ、回るだけのもの。それだけなんだけど、空中に浮くものには未来を感じる。ただ、数百グラムのものを浮かせるだけでも結構強い磁力が必要で、何か違う発想がないと街中にモノが飛ぶようにはならないのだろうなぁ。

細かい話なのだけど、位置合わせの方法が新しかった。電源に装置をつないだ後に磁石でできた台を空中に固定しなくてはならないのだけど、強くひかれあう装置と台のバランスが取れている状態にして手を放す必要がある。台の位置調整のときは、磁石台の四隅にあるランプを見ながら行う。どこかの隅から離れすぎているとそのランプが消えてしまうので、全部が点くように調整すればうまくバランスが取れる。こういうインターフェースは面白いなと思った。




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2つ目はラジオメーター。ガラス玉の中に少数の気体分子しか存在しないようにし、中に回転羽をいれておく。回転羽の片面を白く、もう片面を黒く塗っておくと、光の吸収率の高い黒い面の方が暖かくなる。すると、羽に気体分子がぶつかったときに白面と黒面で分子に与える運動量に差異ができ、その反発で羽がまわるというもの。

ドライヤーを掛けてみたり、キャンドルの側においてみたりすると色々反応があって面白い。朝起きた時に回っているのをみると可愛くも感じる。意外とインテリアとしてもシックリくる。



最近はあまり本を読む時間がとれていなくて良くないなぁと思う。

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やりたかったことはファシリテーションだった

僕は小さいときからアカデミックな世界に生きようと思っていた。素質や志向が研究者向けというポジティブな理由と、内向的で興味のあるものしか見えないというネガティブな理由とから。

その決断になんの疑問も持たず暮らしていたが、大学院の博士課程(後期)まで進学し研究室の人的マネジメントを始めると、研究よりもそれに魅了されてしまった。研究と就職の板挟みになりくすぶっている学生が、環境を整えてあげることで実力を発揮できるようになっていく過程はとても魅力的だった。特に、彼ら彼女らが自分の能力をフルに使えるようになったときの輝くような目を見るのが好きだった。

面白かったのは、僕独りが積極的に働きかけるのではあまり効果がなく、彼らとよく話して解決策を導き出し実行したときはじめて、仕組みは機能するということだった。自分が触媒のようになって組織の力を何倍にもするというのはとてもやり甲斐のある仕事だと思った。

数週間悩んだ末、大学院を中退し、ビジネスの世界で生きることにした。「人が力を発揮できる環境作り」をやってみたいと思ったからだ。研究の世界でも環境作りはできるが、ビジネスの世界の方がそういった仕事に専念できる。環境作りの最も強力なツールはIT技術だと思ったので学習を開始し、また環境作りを勝手にしやすいスタートアップベンチャーに就職した。

それから数年後、気がつくと僕は「人の能力を引き出す環境作りをしたい」という目的を忘れて仕事をしていた。あれだけ悩んだ決断の最も基礎的な部分だというのにだ。人員が足りないスタートアップベンチャーでは、絶え間なく仕事が発生する。しかも自分がやることを誰も知らないことも多いため、1つずつ学習を重ねていかなくてはならない。あまり社会的でない自分の性格も事態を悪くしたと思う。いずれにせよ、仕事に忙殺された僕は当初目的を忘れていた。目的を忘れてしまったことで、僕は社会生活を続けていくのが辛くなってきていた。

そんな中、「ザ・ファシリテーター」という本を読み、自分のやりたいことを思い出した。

「ザ・ファシリテーター」は、日本のビジネスの世界を舞台にした小説の形式を持ってファシリテーションを説明した本だ。ファシリテーション(facilitation)とは、複数の人間が連動するときの様々な障害を取り除き協働を促すスキルのことである。リーダーシップ・マネジメントとあわせてこの3つが集団リーダーには求められる。ファシリテーションの通り一遍の説明を聞いても、なかなか具体的にイメージしづらい、もしくは理想論に過ぎないと思われるかもしれないのだが、「ザ・ファシリテーター」は小説として具体的なファシリテーションの様子を示すことで、ファシリテーションを納得行く形で説明することに成功している。

この本を読んで、3つの大きなことを僕は学んだ。第1に「ファシリテーション」という具体的な名称を知った。元々僕がやりたいことは「マネジメントのようなそうでないような……」といった曖昧なものだったのだが、「ファシリテーション」という言葉を知ったことで、自分のやりたいことの像に実体が生まれ、それを調べる方法も手に入れたのだ。第2にファシリテーションに必要なスキルの内、自分に足りていないものが見えてきた。一番足りていないスキルは頭の中の考えを誰でも分かる図に落としこむスキルだ。このための知識がないと、複数の人間の頭の中を整理することは難しい。第3に適度な休憩がよい議論には必要だということだ。アイスブレイクと呼ばれる会議中の小休止は、凝り固まった頭をほぐすのに使える。様々なアイスブレイクを知っていることもファシリテーション能力の1つともいえる。アイスブレイクは面白いので個別に調べてみてもよいと思う。

こうして具体的な目標が復活したことで、僕自身も復旧した。大目標を見据えて前を見るようになった結果、そのためのステップも見えてきて、毎日が楽しくなってきた。長いスパンでの人生設計が見えてきた。詳しいことはある程度調べがついた時点でここに書くかもしれない。

とりあえず直近ではファシリテーションを中心に据えて、学習を進めてみようと思う。「ファシリテーション入門 (日経文庫)」は読んだが、入門と書いてある通り、概略をつかむのや復習するにはよいものの、「ザ・ファシリテーター」の方がファシリテーションとは何かが血肉となって見えると感じた。一方、このブログでも前述した「あなたのチームは、機能してますか?」などはファシリテーションという言葉は出てこないものの参考になると思う。


ザ・ファシリテーターザ・ファシリテーター
(2004/11/12)
森 時彦

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チームが機能しなくなっていく過程

自分の属しているチームは、チームとして機能しているだろうか?

この質問は非常に答えづらい。まず、躊躇なくYESというのは難しい。少なくとも僕の属してきた団体ではYESと断言できるチームはなかった。チームメンバー全員がチームを最大限に活かす行動をとっていると言い切ることはなかなかできなかった。しかしその一方、完全にチームとして破綻している、というわけでもなかったと思う。どのチームも、集団としてまとまっていて、居心地は良かった。そんなわけで、YESとは言えないけれど、NOとも言い切れない。

質問を変えてみよう。自分の属しているチームは、どうなるとチームとしてもっと機能するだろうか?

これは色々と思いつく。それぞれの長所を活かす。フィードバックを互いに返す。隠し事をしない。相談をする。知識のトランスファーをする。学習をしそれを共有する。etc, etc……。

しかし「それをどうやって行うか」になるとまた難しくなる。隠し事をしないようにしましょう、などと言ってもしょうがないし、隠し事をしたら罰金ですなんてルールもうまく機能しなそうだ。

有用なアクションが思いつかないのは、チームが機能していない理由が明確でないからだ。細かい理由はいくつも思いつくが、それらが体系的な理論に落ちないため、抜本的な対策が立てられない。

パトリック・レンシオーニ著「あなたのチームは、機能してますか?」はチームが失敗する要因を5つの段階に体系化した本だ。前半の200ページでは、架空の企業を使ってバラバラの経営チームが新CEOの元でチームワークを作り上げていく様子が描かれ、その背景のモデルを最期の30ページくらいで説明する形式となっている。

この本の5段階モデルは、チーム機能不全を体系的に把握するのに使い勝手がよい。「それは○○チームのことだから知りません」「ほら言ったじゃん、それはダメだって」「××さんはいつもあぁで面倒だから抜いて話そう」。これらがどうしてチームワークを壊しているのかが体系的に説明できる。


1 第一の機能不全は、チームのメンバー間の信頼の欠如である。これは本質的に、グループ内で弱みを見せようとしないことから来ている。チームのメンバーが、互いに自分のまちがいや弱みを隠そうとすると、信頼の基盤をつくることはできない。

2 信頼を気づけないことが問題になるのは、それが第二の機能不全、衝突への恐怖を生み出すからである。信頼の欠如したチームは、腹を割って激しく意見をたたかわせることができない。あいまいな議論や慎重な発言が多くなる。

3 健全な衝突がないと、チームの第三の機能不全、責任感の不足をまねく。チームのメンバーは、オープンな激しい議論のなかで意見を出さなければ、会議中に表面的には同意しても、本当にその決定を支持し責任感を持つことはできない。

4 本当に責任をもって支持する姿勢がなければ、チームのメンバーは、第四の機能不全、説明責任の回避に走るようになる。明確な行動計画に責任をもって取り組んでいなければ、いくら集中力と意欲をもった人でも、チームのためにならない行動や態度をとった仲間をとがめるのに躊躇することがある。

5 互いの説明責任を追求しないと、第五の機能不全がはびこる環境が生じる。結果への無関心が起きるのは、メンバーがチーム全体の目標より個人のニーズ(自尊心、キャリア開発、評価など)や自分の部門のニーズを優先させたときである。

(「あなたのチームは、機能していますか?」p. 208)


同僚を会社のパーツと見るようになり人として見なくなると、意見を戦わせることが億劫になる。すると会議を開いたとしても、チームとして何かを決めるのではなく、誰々と誰々の間で物事が決まるということになる。それ以外のメンバーからすれば、自分がコミットしたことではないので約束を守るコミットメントもないし、失敗しても知らないよ、といった空気になる。全体を俯瞰した視点がなくなる。というふうに5段階はそれぞれつながっている。

逆にこれをひっくり返してやれば、どうすればチームワークを築けるかのヒントになる。例えば、チームメンバーの人間性を知ることがすべての始まりであることが明確にわかる。すると、飲み会の意義もわかるし、逆に飲み会でなくても目的を達成する方法も思いつけるだろう。

僕は上記のモデルも使い勝手が良く一見の価値があると思ったが、それよりも面白かったのは新CEOが経営チームを立てなおしていく「手法」だ。新CEOキャスリンは経営チームメンバーたちと議論を重ねてチームワークを形成していくが、どうしても必要なとき以外はなるべく黙っているスタンスを貫く。キャスリンが結論を誘導するのではなく、メンバー同士がぶつかり合って結論を出していくことを望んでいるからだ。そうやって出た答えはメンバー全員が納得行くものとなる。

自分は発言を促したり議論の流れを整理・修正したりに特化することで、メンバーの議論を活性化させ、組織の協働を促進することを「ファシリテーション」と呼ぶ。ファシリテーションは、リーダーシップとマネジメントに並ぶ指導者に必要なスキルの一つとされ、当事者同士が解決方法を編み出せるようになることから、時代の流れが早くなり現場の決定力が大事となった現代では特に注目されるスキルである。

キャスリンはファシリテーティブなリーダー像としてうまく書かれており、その視点と5段階モデルの視点をかけあわせて小説部分を読むと深みがでて面白かった。ファシリテーションについては自分の中でいま最もホットな話題なので近いうちに取り上げたい。


あなたのチームは、機能してますか?あなたのチームは、機能してますか?
(2003/06/18)
パトリック・レンシオーニ

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